ECB publishes final guide on climate-related and environmental risks for banks
27 November 2020
The European Central Bank (ECB) today published its final and amended guide on climate-related and environmental risks following a public consultation. The guide explains how the ECB expects banks to prudently manage and transparently disclose such risks under current prudential rules.
The ECB will now follow up with banks in two concrete steps. In early 2021 it will ask banks to conduct a self-assessment in light of the supervisory expectations outlined in the guide and to draw up action plans on that basis. The ECB will then benchmark the banks’ self-assessments and plans, and challenge them in the supervisory dialogue. In 2022 it will conduct a full supervisory review of banks’ practices and take concrete follow-up measures where needed.
In line with the growing importance of climate change for the economy and increasing evidence of its financial impact on banks, the ECB will conduct its next supervisory stress test in 2022 on climate-related risks. Further details will be provided in the course of 2021.
The ECB today also published a report which finds that banks are lagging behind on their climate-related and environmental risk disclosures. While there has been some improvement since the previous year, banks need to make significant efforts to better support their disclosure statements with relevant quantitative and qualitative information. In the second half of 2021 the ECB intends to identify remaining gaps and discuss them with the banks.
During the consultation, the ECB received more than 50 comments from a broad range of stakeholders, including the banking industry. The ECB’s response can be found in the feedback statement.
The guide will apply immediately.
The guide itself and the comments received together with the feedback statement are available on the ECB’s Banking Supervision website.
For media queries, please contact Uta Harnischfeger, tel.: +49 69 1344 6321
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European Central Bank
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Nuova definizione di default e conseguenze per i clienti delle banche
28 dicembre 2020
Bankitalia comunica:
Dal 1° gennaio 2021 entra in vigore la nuova definizione di default prevista dal Regolamento europeo relativo ai requisiti prudenziali per gli enti creditizi e le imprese di investimento. La nuova definizione di default non modifica nella sostanza le segnalazioni alla Centrale dei Rischi, utilizzate dagli intermediari nel processo di valutazione del “merito di credito” della clientela. Riguarda esclusivamente il modo con cui le banche e gli intermediari finanziari devono classificare i clienti a fini prudenziali, ossia ai fini del calcolo dei requisiti patrimoniali minimi obbligatori per le banche e gli intermediari finanziari.
La nuova definizione di default può avere riflessi sulle relazioni creditizie fra gli intermediari e la loro clientela, la cui gestione, come in tutte le situazioni di default, può comportare l’adozione di iniziative per assicurare la regolarizzazione del rapporto creditizio. La nuova definizione di default non introduce un divieto a consentire sconfinamenti: come già ora, le banche, nel rispetto delle proprie policy, possono consentire ai clienti utilizzi del conto che comportino uno sconfinamento oltre la disponibilità presente sul conto ovvero, in caso di affidamento, oltre il limite di fido.
La Banca d’Italia ha inviato una comunicazione al sistema (comunicazione alle banche; comunicazione agli intermediari finanziari e alle capogruppo di gruppi finanziari): agli operatori è richiesto di adoperarsi per assicurare la piena consapevolezza da parte dei clienti sull’entrata in vigore delle nuove regole e sulle conseguenze che possono produrre sulle dinamiche dei rapporti contrattuali.
Approfondimenti sulla nuova definizione di default
MINISTERO DELL’ECONOMIA E DELLE FINANZE – Criteri di idoneita’ per gli esponenti delle banche
MINISTERO DELL’ECONOMIA E DELLE FINANZE
DECRETO 23 novembre 2020, n. 169
Regolamento in materia di requisiti e criteri di idoneita’ allo svolgimento dell’incarico degli esponenti aziendali delle banche, degli intermediari finanziari, dei confidi, degli istituti di moneta elettronica, degli istituti di pagamento e dei sistemi di garanzia dei depositanti. (20G00190) (GU Serie Generale n.310 del 15-12-2020)
https://www.gazzettaufficiale.it/eli/id/2020/12/15/20G00190/sg
La formazione come strumento di diffusione della finanza sostenibile
I business model di Maurizio Baravelli
Modelli di business e modelli manageriali della banca
Dal rischio di business model al rischio strategico. Verso una revisione del framework dei
rischi bancari?
Maurizio Baravelli (Sapienza Università di Roma)
Abstract
Il paper riprende gli aspetti teorici che ho trattato nella prima parte del position paper AIFIRM-APB, Business Model e SREP: il ruolo del CRO e del CFO e che ho commentato nel Webinar del 9 luglio scorso. Partendo da un quadro definitorio, approfondisco il tema del rischio di modello di business e delle sue relazioni con il rischio strategico. E pongo la questione della revisione del framework dei rischi bancari. In particolare evidenzio come il rischio di modello di business e quello strategico dipendano dal modello di management. Al tempo stesso, ampio spazio è dedicato a illustrare come il rischio di modello di management influenzi la sostenibilità del modello di business. Esamino le ricadute operative del quadro teorico del modello di business e propongo una revisione del processo di pianificazione aziendale. L’intento dell’articolo è quello di avviare un dibattito con l’intervento soprattutto degli specialisti di risk management.
L’articolo di Maurizio Baravelli può essere scaricato al seguente link
https://apb.it/wp-content/uploads/Modelli-di-business-e-modelli-managerali-della-banca.pdf
MARCO DI ANTONIO
COMMENTO ALL’ARTICOLO DI MAURIZIO BARAVELLI: “Modelli di business e modelli manageriali della banca. Dal rischio di business model al rischio strategico. Verso una revisione del framework dei rischi bancari?”
Strategia di business, idea di business (business idea), formula imprenditoriale, strategia e modelli strategici, modello o sistema organizzativo, modello o sistema manageriale. Ai tanti termini da qualche tempo se ne è aggiunto uno nuovo, che sta riscuotendo grande successo e in parte sta “cannibalizzando” gli altri: modello di business (business model, BM). Purtroppo, non sempre è chiaro che cosa si intenda con tale termine, cosa esso aggiunga (o tolga) a quelli preesistenti. Spesso si ragiona sulle differenze tra il modello di business e la strategia (i due concetti più simili); Baravelli aggiunge all’equazione il modello manageriale, su cui giustamente richiama l’attenzione.
Porter sostiene che il concetto di BM appartiene all’Internet destructive lexicon, cioè non dice nulla di nuovo e anzi confonde. Il Regulator include nello SREP tanto l’analisi del BM quanto quella della strategia, senza operare nessuna distinzione; non si capisce bene in che cosa la “Business Model Analysis” sia diversa dalla tradizionale analisi strategica come la troviamo descritta nei manuali di riferimento dello strategic management. La letteratura di banking definisce il BM in modo molto diverso da quello utilizzato dalla letteratura originaria di management e di e-business.
Insomma: “Grande è la confusione sotto il cielo” (Mao Zedong).
Dalla differenza tra BM e strategia discende ovviamente quella tra Rischio di BM e Rischio strategico; se non è chiara la prima distinzione, non lo è nemmeno la seconda.
L’articolo di Baravelli argomenta in modo lucido e approfondito sui concetti di BM, strategia e rischi relativi, sulla loro importanza e sulle relazioni tra gli stessi. In gran parte condivido ciò che dice Maurizio, in parte no. Penso che il BM sia un concetto più astratto e sintetico, che mira e identificare e rappresentare quei pochi fattori che caratterizzano il “modo di fare banca”. E’ una “formula di business” che ha poche variabili; un concetto utile se usato in modo selettivo, e riservato a quelle “poche grandi cose” che caratterizzano il modo in cui la banca interpreta il proprio business.
Al contrario la strategia è un concetto più ampio, articolato e dettagliato: ricomprende molti e diversi fattori (prodotti, canali, relazioni di clientela, allocazione risorse, ecc.) e si situa a diversi livelli (gruppo, unità di business, funzione…). Quante strategie bancarie esistono? Tantissime. Quanti BM? Pochi. Ad esempio, rispetto al commercial banking tradizionale, il microcredito, il platform/open banking, l’originate to distribute sono senza dubbio modi innovativi e diversi di fare banca. Viceversa, due banche possono avere diverse strategie di mix di business (diversi mercati in cui operano) o diverse strategie di prodotto, di canale, di prezzo, senza però che il “modo di fare banca” sia diverso.
E i rischi? Anche qui esistono aree di sovrapposizione dove la distinzione è difficile, ma anche casi dove invece essa è chiara: il rischio strategico è sbagliare l’area geografica dove aprire nuovi sportelli, o la scelta del settore industriale da finanziare in tempo di pandemia, o il nuovo prodotto di credito al consumo da lanciare sul mercato. Il rischio di modello di business è continuare a fare la banca commerciale tradizionale in un contesto come quello attuale oppure entrare nel settore con un modello di open banking senza avere relazioni di partnership e capacità tecnologiche per farlo.
Ma queste sono le opinioni degli studiosi: quella di Baravelli, la mia, quelle di tanti altri…Ciò che sarebbe molto utile per arricchire il dibattito teorico, e aiutarlo a uscire dall’impasse, è il “practitioners’ test”: sottoporre le varie idee al vaglio della pratica di business. Il position paper Aifirm-APB citato nell’articolo di Baravelli ha solo posto la prima anche se preziosissima pietra di questo percorso.
Il practitioners’ test presenta due profili.
Innanzitutto: come si comportano le banche? Come definiscono i BM e la strategia ? Distinguono i due profili? Separano il rischio strategico da quello di BM? Seguono le definizioni e le linee guida proposte dalla teoria o quelle delle autorità di regolazione o altre elaborate in proprio? Da quello che risulta dai contributi del Position Paper, ad esempio, il rischio di BM di fatto è ignorato, mentre vengono considerati e tenuti distinti il rischio strategico e il rischio di business (il secondo è misurato con le tecniche del Risk Management, il primo no). Perché il rischio di BM è ignorato? Non esiste, se non nelle elucubrazioni teoriche degli studiosi? Oppure esiste ma è poco rilevante perché non valutabile né gestibile? Oppure esiste ma viene fatto coincidere con altri rischi?
Il secondo profilo del practitioners’ test consiste nel tradurre la teorica distinzione tra BM e strategia in strumenti e prassi di gestione. Come uscire da un dibattito “nominalistico” e fondare su basi concrete le eventuali differenze? Ad esempio: è utile distinguere all’interno del processo di pianificazione strategica l’analisi e la valutazione del BM dall’analisi e valutazione della strategia? E quali sono gli strumenti, differenti, per operare le due analisi? In che modo l’introduzione del “nuovo” concetto di BM può migliorare l’esistente processo di elaborazione strategica, gettare luce su fenomeni trascurati dall’analisi tradizionale? Oppure si tratta solo di un’innovazione terminologica, di un restyling che si limita a utilizzare nuovi termini, più affascinanti e di moda, per descrivere vecchi processi?
E torniamo alla domanda iniziale, da fare però questa volta agli operatori e non agli studiosi di banca: rispetto ai concetti noti di strategia, rischio strategico e di business, modello di servizio, modello organizzativo, ecc., cosa aggiungono, nella sostanza della gestione bancaria e nella prospettiva del suo miglioramento, i concetti di BM e di rischio di BM?